当管理者像如今许多人一样不堪重负时，常见的领导力建议是更多地进行授权。但要是你已经把能授权的都授权了，可工作还是多得做不完，该怎么办呢？如果你的团队也同样深陷困境，把更多工作委派出去，仅仅是转移了过重的负担，并非长久之计。 在咨询与培训工作中，我们与成百上千的领导者和团队合作，多次目睹这样的一种情况。所幸，有三个关键策略能助你重新评估与调整手头工作，腾出有限的时间与精力。 人们很容易觉得每项工作都应做到最优。但如果你或团队所做的每件事都追求卓越，那就是过度追求质量了，这会给团队带来压力、浪费精力，还会拖慢工作进度。 我们鼓励领导者以“适配目标的方式”开展工作。这在某种程度上预示着要有意识地评估某项工作投入多少精力才合理。你是否与小组成员探讨过，对于特定任务，怎样才算 “足够好” ？或者哪些环节可以简化？ 我们曾指导过一位首席执行官，他就是合理把控精力与时间的典范。他深知工作重点所在，告知董事会自己将每周发送邮件汇报工作，且这一些内容将是未经编辑的 “原始想法”。如此一来，他既能让董事会实时了解情况，又不会浪费自己宝贵的领导精力。 在另一个流程繁琐的组织中，领导团队习惯就诸多组织决策征求员工反馈。你可能觉得员工会喜欢这种高参与度的方式，偶尔确实如此。然而总体而言，员工经常抱怨组织流程过于繁琐，这让他们的工作和生活变得更艰难，而非更好。我们指导这位首席执行官及其团队，根据问题的重要性或风险程度，采用不一样的决策流程，并尽可能简化。 另一位高管客户，现在要求直属下属，对于不太复杂或风险不高的工作，只需向她分享快速完成的初步计划，而非完善的多页文档。她还鼓励团队在可能的情况下，发送要点式邮件，而非长篇大论，并表示若有疑问会促进沟通。团队也在研究怎么样借助人工智能减轻工作的劳动强度。 ●在哪几个方面你可以只做到 “尚可” 的水平，简化流程以节约时机和精力？例如，能否缩短每周汇报的篇幅？能否用要点代替长篇叙述？如果情况简单，是不是真的需要完整的项目计划？ ●你可以与老板达成哪些协议，以简化或减少交付成果与流程？比如，能否告知老板，发送更简洁或更少的沟通内容会更高效？一份初稿而非完美文档，是否足以传达信息？决策流程能否简化？ ●人工智能如何助力你和团队减少 “足够好” 的工作所需时间？问问小组成员正在尝试哪些应用程序，并鼓励他们多做尝试。例如，会议总结应用程序如今已经非常出色，初稿写作应用程序也很有帮助。最近我们与同事一起集思广益，列出了一份值得尝试的工具清单。 当管理者与团队静下心来，审视是不是真的存在能够从战略角度降低标准的任务时，答案往往是肯定的。鼓励“适可而止”的工作方式，反而能让团队焕发出勃勃生机。 我们都知道消除低价值任务很重要。然而，在与客户合作时，我们常发现许多低价值任务已成为无意识的习惯，虽显而易见却被忽视。即便那些致力于简化工作的团队，也常常浅尝辄止，错失机会。若深入挖掘，往往还能节省更多时间。 根据我们的经验，常常要两轮 “审视”，才能让人们找出所有可以卸载或减少的任务。 ● 在开展卸载工作会议前，让小组成员思考所有可以消除的任务。在实际会议中，他们通常一开始会提出希望其他人停止做的事，这没关系，能让他们进入状态。 ●然后，让他们进一步思考，如果每周少工作一天，自己能停止做哪些工作？通常在这样一个时间段会有突破性发现。 弗朗斯的一位客户负责领导医院的几个护士团队。护士们觉得行政工作不堪重负，基本上没有时间照顾病人。她询问护士团队，如何在不影响患者护理的前提下减轻工作量。经过深入讨论，他们决定不会再使用每个患者都要填写的100问检查表，仅记录不正常的情况。这使得每个小组成员每周能减少三到四个小时的工作，从而有更多时间照顾患者。 信息泛滥是常见的低价值工作源头。常常有大量信息被分享，但人们既不阅读也不据此行动。弗朗斯早年担任一家零售公司首席执行官时就有过这种经历。报告和沟通过多，所有领导都对此抱怨不已。他和团队决定下个月停止所有报告，之后再讨论哪些是必不可少的。结果，团队得以削减近40%的报告工作。 正如上述医院的例子所示，行政任务、冗长复杂的表格或审批流程，往往也是低价值工作的 “重灾区”。有着 “流程繁琐” 文化的组织，往往会对所有工作都 “过度处理”，而许多决策、任务或项目本可以更简单地处理。此外，当 “足够好”（如前文所述）就能完成工作时，文档的审核与返工却常常不必要地占用大量时间。当然，几乎总有一些会议没必要召开，或者可以大幅度缩短时长。 你可以尝试停止、改变或减少哪些工作？记住，如果你取消了某项重要工作，随便什么时间都能恢复。我们得知，当团队接受 “可逆性” 决策原则时，他们会更安心地停止或简化工作。向团队保证：如果我们取消或改变某项工作方式后，发现需要恢复原状，我们会这么做的。 许多领导者觉得自身应该随时待命。但过度的 “可及性” 会引发更多互动，使小组成员对你产生不必要的过度依赖。给彼此多一些空间，小组成员将拥有更多行动空间，你也能腾出时间。 我们曾合作过的一位专业服务行业的高级合伙人，一直觉得工作不堪重负，因为她参与的项目太多。 我们质疑她在项目中一贯 “全身心投入” 的标准，并提出另外两种可行模式。第一种是：项目开始时参与，项目进行期间检查一到两次，项目结束时参加总结会议。第二种选择是作为顾问，仅在他人 “有需求” 时提供头脑风暴的想法或解决方案。 调整参与方式让她和团队都松了一口气。她从几个项目中退一步，团队也感觉更有导工作。 在能抽身的地方（并帮助团队也这么做）发挥创造力，同时告知同事原因，让他们理解你的动机。 当你不堪重负，且无法通过向团队更多授权来解决时，仍有办法腾出精力。现在是时候重新评估，并认真思考你要做什么以及如何做。以适配目标的方式工作，使付出的努力与实际的需求相匹配，去除习惯性的低价值工作，并有策略地减少自己的 “可及性”，这将为你和团队腾出宝贵的时间与精力，专注于真正重要的事情。 弗朗斯·范·勒夫是一位驻阿姆斯特丹的高管教练，曾任首席执行官。他专注于帮助不堪重负的领导者及其团队卸下过多的工作任务和低效环节，重新聚焦高影响力的优先事项，释放领导团队的全部潜力，从而在实现战略目标上加速取得有意义的进展，同时在需求与员工贡献之间保持平衡。乔丹·斯塔克是Next Step Partners的合伙人，是一位有着30多年经验的首席执行官及高管教练，帮助领导者成功应对高层领导工作。
